Technologiemanagement

Christensen zeigt in seinen empirischen Studien, dass sich Technologien in zwei verschiedene Arten einteilen lassen:

• Sustaining Technologies (erhaltende Technologien)
• Disruptive Technologies (ablösende Technologien)

Etablierte Firmen (Incumbents) können durch neueintretende Unternehmen (Entrants), die mit einer Disruptive Technology in den Markt drängen, massiv in Gefahr geraten und im schlimmsten Fall ihren gesamten Kundenstamm und damit die Grundlage ihres Geschäfts verlieren. Daher ist es wesentlich für Unternehmen, den Unterschied zwischen den beiden Technologiekategorien zu erkennen.

Sustaining Technologies ("erhaltende Technologien") sind Technologien, die sich entlang eines bekannten Pfades der Leistungsverbesserung in etablierten Leistungskriterien bewegen.

Das Ziel etablierter Firmen besteht häufig darin, ihre bisherigen Produkte und Dienstleistungen ständig in deren Schlüsselattributen weiterzuentwickeln. Sustaining Technologies sind dadurch gekennzeichnet, dass sowohl komplette Neuentwicklungen als auch Verbesserungen bei bereits bestehenden Produkten einer Trajektorie der Leistungsverbesserung folgen.

Trajektorien (Entwicklungspfade) beschreiben den Verlauf einer Technologiekurve gemessen anhand einer bestimmten Leistungsdimension über die Zeit

Begründet wird das Festhalten am bestehenden Entwicklungspfad vieler Firmen damit, dass eine möglichst exakte Ausrichtung an den Bedürfnissen der bereits vorhandenen Kunden angestrebt wird. Die Endnutzer profitieren von dieser Art der Innovationsstrategie, da sie mit stetig verbesserten Produkten rechnen können. Auch für Incumbents gestaltet sich diese Entwicklung interessant, da der gefestigte Kundenstamm eine sichere Absatzmöglichkeit bedeutet. Schließlich können bei einer Verbesserung der Produktperformance auch höhere Endpreise und eine verbesserte Gewinnmarge erzielt werden [Christensen/Anthony/Roth (next, 2004)]. Meist sind es Incumbents, die viel Know-How in ihrem Kerngeschäft sowie die notwendigen Ressourcen besitzen, um weitere Innovationen vorantreiben zu können. Auch verfügen sie häufig schon über ein gefestigtes Netzwerk an Kunden, während potenzielle Neueinsteiger in dieses Netzwerk oftmals mit erheblichen Eintrittsbarrieren zu kämpfen haben [Christensen/Raynor (Solution, 2003)].

Beispiele für typische Sustaining Innovationen sind Weiterentwicklungen wie neue Fahrzeugmodelle von etablierten Autobilherstellern. Solche Innovationen verbessern lediglich bekannte Leistungsdimensionen, z.B. die Motorleistung in PS.

Eine ständige Verbesserung der Produkteigenschaften kann möglicherweise aber auch problematisch werden. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn die vom Kunden gewünschten Merkmale vom Produktangebot übertroffen werden und der Abnehmer nicht bereit ist, einen erhöhten Preis für den zusätzlichen Leistungsumfang zu zahlen. Eventuell ist es dem Nutzer auch nicht möglich, sämtliche neuen Ausstattungsdetails zu verwenden. Das Produkt übertrifft in diesem Fall die Anforderungen großer Teile der weniger anspruchsvollen Marktnachfrage und es verbleibt lediglich ein kleiner Anwenderkreis aus dem oberen Anforderungsspektrum, der bereit ist, die gestiegenen Kosten bzw. Preise für das Produkt zu tragen. Zwar verbessert sich bei Sustaining Technologies die Leistung innerhalb der bereits bekannten Leistungsdimensionen, dies impliziert jedoch nicht, dass es sich hierbei ausschließlich um inkrementelle Innovationen handelt. Auch radikale und diskontinuierliche Veränderungen widersprechen nicht dem Sustaining Charakter, so lange die Anhebung der Performance innerhalb der ursprünglichen Dimensionen erfolgt [Dowling/Hüsig (Disruptive Technology, 2004)].

Ein radikaler Technologiesprung in den bekannten Leistungsdimensionen, der keine Disruption für etablierte Firmen auslöst, ist z.B. bei Bahnbetreibern der Wechsel von etablierter ICE-Zugtechnik auf Magnetschwebezugtechnik. Die Verbesserung liegt in der bekannten Dimension "erreichbare Geschwindigkeit".

Disruptive Technologies ("ablösende Technologien") sind Technologien, die einen bekannten Pfad der Leistungsverbesserung in etablierten Leistungskriterien unterbrechen und komplett neue Leistungsdimensionen abdecken. Disruptive Technologies unterbrechen, im Gegensatz zu Sustaining Technologies, den bereits vorhandenen Entwicklungspfad der Leistungsverbesserung oder sie definieren die Bedeutung von Leistung neu [Christensen/Bower (Leading Firms, 1996)].

Eine Disruptive Technology ist bei ihrer Einführung den gegenwärtigen Technologien in den für das traditionelle Wertnetzwerk üblichen Dimensionen der Leistungsmessung meist unterlegen, dagegen weist sie aber oft neue Produktattribute auf, die von den für die Hauptwettbewerber wichtigen Kunden nicht gefordert werden. Interessant ist diese Art von Technologien häufig nur für ein kleines Kundensegment, das von den herkömmlichen Produkten und Technologien entweder nicht angesprochen wird oder deren Eigenschaften als zu umfangreich einschätzt und aus diesem Grund keine Bereitschaft oder Fähigkeit besitzt, solche Produkte oder Dienstleistungen von etablierten Anbieter zu beziehen. Für die Marktführer in den jeweiligen Technologiebereichen sind diese kleinen Kundensegmente jedoch wenig attraktiv, zumal sich auch die Gewinnmargen bei Produkten am oberen Ende der Leistungsskala lukrativer gestalten im Vergleich zu unteren Leistungssegmenten.

Im Gegensatz dazu können Unternehmen, die neu in einen Markt einsteigen, jedoch durchaus Interesse an diesen kleinen Kundengruppen zeigen, da der Wettbewerb um diese Käuferschicht nur schwach ausgeprägt ist und der Zugang zu den anspruchsvollen und attraktiveren Kundengruppen durch höhere Eintrittsbarrieren ohnehin erschwert ist. Wenn es diesen Entrants jedoch gelingt, ihre neue Technologie so weiterzuentwickeln, dass sie zu einem späteren Zeitpunkt auch Teile der ursprünglichen Kundensegmente der etablierten Firmen anspricht, dann kann ein Wechsel der Konsumenten von den etablierten Unternehmen zu den Entrants stattfinden. Ist der Disruptionsprozess schon so weit fortgeschritten, dann ist eine erfolgreiche Reaktion der etablierten Firmen auf die Bedrohung durch die neue Technologie meist nicht mehr erfolgreich.

Zusammenfassend nennen Govindarajan und Kopalle [Govindarajan/Kopalle (Disruptiveness , 2006)] fünf Kriterien, die als Indikatoren einer Disruptive Technology gelten:

• Sie erbringt in den vom Massenmarkt gewünschten Dimensionen keine zufrieden stellende Leistung.
• Die neuen Merkmale, welche die Innovation aufweist, werden von den wichtigsten Kunden der etablierten Firmen nicht geschätzt.
• Die neue Innovation ist einfacher, billiger, und wird zu einem günstigeren Preis als bestehende Produkte angeboten.
• Zum Zeitpunkt der Einführung ist das neue Produkt lediglich für das Kundensegment am unteren Ende des Anforderungsspektrums interessant. Da diese Gruppe sehr preissensitiv agiert, bietet sie nur ein begrenztes Gewinnpotenzial für Incumbents und gilt daher als unattraktiv.
• Verbesserungen im Laufe der Zeit ermöglichen es, dass das neue Produkt schließlich auch in den Leistungsmerkmalen, die von etablierten Kunden geschätzt werden, die geforderten Eigenschaften aufweist.

Das MP3-Format weist typische Merkmale einer Disruptive Technology auf, da es eine schlechtere Klangqualität als Musik von der CD hat, dafür aber andere Vorteile aufweist, die zum Zeitpunkt der Einführung weniger relevant waren (z.B. die Dateigröße). Aufgrund der vereinfachten Kopier- und Verbreitungsmöglichkeiten wurde diese Technologie als Bedrohung von den etablierten Musikfirmen wahrgenommen. Zunächst wurden von den Merkmalen des MP3-Standards vor allem Jugendliche mit entsprechender IT-Ausstattung und Know-How angesprochen, die nach einer kostengünstigen Alternative zu CDs gesucht haben. Inzwischen ist das CD-Format auch bei den Kunden im Massenmarkt zunehmend unbeliebt und IT-Firmen wie Apple sind erfolgreich in die Musikbranche eingestiegen.

Christensen unterscheidet in seinen neueren Publikationen zwei verschiedene Arten disruptiver Technologien:

• Low-End Disruption
• New-Market Disruption

Um ein besseres Verständnis dafür zu erlangen, welche Art von Disruption vorliegt, ist zunächst eine genauere Klassifizierung der Kunden in verschiedene Segmente hilfreich. Dazu werden die Kunden in drei Hauptgruppen unterteilt [Christensen/Anthony/Roth (next, 2004)].

• „Nonconsumers“, die das traditionelle Produkt nicht oder nur in äußerst geringen Mengen einkaufen.
• „Undershoot customers“, die das traditionelle Produkt zwar kaufen, jedoch eine höhere Produktperformance erwarten.
• „Overshoot customers“, die das Produkt zwar kaufen, aber dessen Leistung nicht in vollem Umfang benötigen.

Während „Undershoot customers“ mit Hilfe von Sustaining Innovations erreicht werden können, stellen die anderen beiden Kundensegmente eine Chance für Disruptive Technologies dar. Um Nichtkonsumenten zu erreichen, bieten sich so genannte „New Market Disruptions“ an, während bei „Overshoot customers“ die „Low-End Disruptions“ eine Aussicht auf Erfolg bieten.

Low-End Disruptions treten im selben Wertenetzwerk wie eine bereits am Markt existente Sustaining Technology auf. Die folgende Abbildung verdeutlicht den Prozess einer Low-End Disruption: Zu Beginn des Disruptionsvorganges existiert eine vorhandene Sustaining Technology, die sich, bedingt durch ständige Produktverbesserungen, innerhalb der von den typischen und anspruchsvollen Kunden geforderten Leistungsdimension im Laufe der Zeit aufwärts bewegt. Dieser Aufwärtstrend bedeutet jedoch für Kundensegmente, die keine hohen Erwartungen an die Produktleistung stellen, dass es für sie nicht mehr möglich ist, die gewünschten Produkte zu erwerben, da die Leistungstrajektorien der etablierten Technologien die Anforderungen dieser Kunden überschritten haben. Es entstehen "Overshoot customers", die den Weg für eine Low-End Disruption ebnen.

[Abbildung]

Zu Beginn ihrer Einführung ist diese neue Technologie der bisherigen oft weit unterlegen. Im Zeitablauf kann diese Technologie so stark weiterentwickelt werden, dass sie eben genau für die Käuferschichten mit den geringsten Performance-Ansprüchen zur Deckung ihrer Bedürfnisse ausreicht. Diese Entwicklung kann dann zu einem starken Kundenverlust seitens der etablierten Firmen führen.

Als positives Indiz dafür, dass ein Konkurrent bzw. eine neueintretende Firma eine Low-End Disruptive Innovation generiert, nennt Christensen eine Abweichung des Geschäftsmodells von den traditionell etablierten Geschäftsmodellen in der jeweiligen Branche. Beispiele hierfür sind ein höheres Verkaufsvolumen statt einer hohen Marge oder ein anderes Verhältnis von Kerngeschäft und Umsatz aus dem After-Sales Bereich im Vergleich zu den Wettbewerbern [Christensen/Anthony/Roth (next, 2004)].

Typische Low-End Disruptions sind Lowcost-Airlines (z.B. Ryanair) in der Luftfahrtindustrie, Mini-Mills in der Stahlbranche oder die Mobilfunkdiscounter Tschibo und Aldi als MVNO (Mobile Virtual Network Operator) in der Mobilfunkbranche.

Die zweite Erscheinungsform disruptiver Technologien ist die so genannte New-Market Disruption. Im Gegensatz zu Low-End Disruptions, die sich in einem bereits bestehenden Wertenetzwerk manifestieren, entsteht die New-Market Disruption in einem komplett neuen Umfeld. Maßgeblich hierbei ist, dass sich die Kundenpräferenzen der vom herkömmlichen Wertenetzwerk geforderten Leistungsdimensionen gravierend unterscheiden und somit neue Dimensionen an Bedeutung gewinnen.

Die New-Market Disruption spricht in ihrem frühen Stadium hauptsächlich „Nonconsumers“ an, die sich bewusst gegen den Konsum der vorhandenen Produkte entscheiden, da diese deren Bedürfnisse nicht in ausreichender Weise zufrieden stellen [Christensen/Anthony/Roth (next, 2004)]. Bei den New-Market Innovationen handelt es sich um Produkte, die oft einfacher und leichter zu handhaben sowie günstiger sind als die etablierten Erzeugnisse. Oder sie erfüllen ein Kriterium, dass bisher von den traditionellen Anbietern nicht ausreichend bedient wurde. Gleichzeitig weisen sie jedoch bei Merkmalen, die bisher als Leistungsmaßstab galten, eine wesentlich geringere Performance auf als die etablierten Produkte oder Dienstleistungen, was die anfänglich mangelnde Attraktivität der New-Market Disruptions für die Hauptkunden im traditionellen Wertenetzwerk der etablierten Firmen erklärt.

Entrants kann es jedoch gelingen, Kunden vom alten in das neue Wertenetzwerk abzuziehen. Dies ist dann der Fall, wenn die New-Market Disruption aufgrund stetiger Leistungsverbesserung auch in den traditionell gewünschten Attributen der Kunden aus dem alten Netzwerk für diese als "gut genug" erachtet wird. Zunächst werden sich dann wiederum Kunden aus dem unteren Anforderungsspektrum für die New-Market Disruption interessieren und erst mit der Zeit die höher angesiedelten Kundensegmente folgen [Christensen/Raynor (Solution, 2003)].

Die besondere Bedrohung durch New-Market Disruptions für etablierte Firmen liegt darin begründet, dass die drohende Gefahr oft erst sehr spät erkannt wird. In der Anfangsphase gehen den etablierten Firmen durch die neue Technologie keine Kunden verloren, da diese ausschließlich von "Nonconsumers" angenommen wird [Christensen/Anthony/Roth (next, 2004)]. Auch das Wegbrechen der unteren Kundensegmente stellt für viele etablierte Firmen häufig keine wahrnehmbare Bedrohung dar, da diese häufig als weniger wichtig bzw. weniger attraktiv bewertet werden und die Strategie sich ohnehin an den anspruchsvolleren Kundengruppen orientiert, welche eine höhere Gewinnmarge versprechen. Erst wenn auch diese Kundenschichten beginnen, sich für die neue Technologie zu interessieren, oder wenn der Wegfall des unteren Marktsegmentes nicht durch verbesserte Gewinnspannen in anderen Segmenten kompensiert werden kann, droht ein Scheitern am Markt. Die folgende Abbildung verdeutlicht den Prozess der New-Market Disruption.

[Abbildung]

Obwohl New-Market Disruptions eine ernst zu nehmende Bedrohung darstellen, sind diese in der Praxis häufig sehr schwierig zu erkennen. Ein Signal für diese Form der Disruption ist eine hohe und stark steigende Wachstumsrate in neuen Märkten. Wichtig hierbei ist nicht unbedingt die absolute Größe des Marktes, sondern die relative Zuwachsrate, um das gesamte Potenzial der neuen Technologie zu erkennen. Außerdem kann auch ein Blick auf den potenziellen Kundenkreis von Nutzen sein. Hierbei sollte beobachtet werden, ob die betreffenden Nutzengruppen eine starke Dynamik besitzen bzw. entwickeln und ob weitere "Nonconsumers" vorhanden sind, die gegebenenfalls ebenso von der Neuentwicklung profitieren können.

Berühmte Beispiele für New-Market Disruptions sind die frühen Anwendungen von Transistoren in Hörhilfen und portablen, kleinen Radioempfängern von Sony. Etablierte Anbieter von Konsumelektronik wie RCA haben in ihren traditionellen TV- und Radiogeräten noch lange auf Elektronenröhren gesetzt, bevor sie von den kleineren, verbesserten Transistorgeräten "überrascht" wurden.

Im Folgenden werden Gründe aufgezeigt, weshalb es für etablierte Firmen so schwer ist, eine adäquate Lösung für dieses Problem zu finden. Das RPV-Framework (resources, processes and values) wird dabei als Erklärungsmodell für das Versagen von erfolgreichen Incumbents eingeführt. Auf Basis der davon abgeleiteten RPV-Analyse werden dann drei Reaktionsmöglichkeiten präsentiert, die zu einer erfolgreichen Reaktion auf eine potenzielle Disruptive Technology beitragen können.

Um abschätzen zu können, ob für das bedrohte Unternehmen überhaupt die Möglichkeit besteht, sich erfolgreich gegen eine Disruptive Technology zu behaupten bzw. selbst am Erfolg dieser neuen Technology zu partizipieren, ist es nötig, die Faktoren für den Erfolg von Firmen bei der Umsetzung von Disruptive Technologies zu analysieren. Eine sehr hilfreiche Methode, um diese Fähigkeit zu analysieren, stellt die Analyse der Ressourcen, Prozesse und Werte (RPV) einer Firma dar [Christensen/Anthony/Roth (next, 2004)]. Eine Übersicht dazu liefert die folgende Abbildung.

[Abbildung]

Mit Hilfe einer Analyse der Ressourcen eines Unternehmens ist es relativ leicht möglich, sich einen ersten Überblick über dessen Zustand zu verschaffen. Generell lassen sich Ressourcen in zwei verschiedene Arten einteilen:

• Tangible Ressourcen, wie beispielsweise Geschäftsausstattung, vorhandene Technologien oder Finanzstärke und
• intangible Ressourcen, zu denen der Markenname, spezielle Kenntnisse sowie Beziehungen zu Kunden und Lieferanten gehören [Overdorf/Christensen (Disruptive Technology, 2000)].

Schwieriger ist es, die Höhe des Einflusses der Ressourcen auf die potenziellen Gefahren beim Auftreten einer Disruptive Technology einzuschätzen. Tendenziell kann hierbei beispielsweise die Unternehmensgröße einen Nachteil darstellen, da möglicherweise eine Fokussierung auf größere vorhandene Absatzmärkte erfolgt und die zu Beginn relativ kleinen Umsatzpotenziale einer Disruptive Technology somit ignoriert werden. Zu einem Problem können auch die vorhandenen Kundenbeziehungen werden, da diese unter Umständen ebenfalls eine Orientierung an neuen Märkten bzw. Kundengruppen blockieren. Die Ressourcen zu analysieren reicht jedoch nicht zu einer Erklärung und Prognose von Disruptions aus.

Des Weiteren müssen auch die Prozesse des bedrohten Unternehmens analysiert werden.

Prozesse sind hier als “patterns of interaction, coordination, communication, and decision making employees use to transform resources into products, services and other resources of greater worth” [Christensen/Anthony/Roth (next, 2004), S. 33] definiert.

Ein Prozess kann zwei verschiedene Ausprägungen annehmen:

• Er kann zum einen formal, also explizit niedergeschrieben und damit auch sehr gut nachvollziehbar, oder
• informal, also über die Zeit anhand von Arbeitsabläufen herausbildet worden sein, wobei dazu keine offizielle Dokumentation existiert.

Typischerweise sollen Prozesse dazu führen, dass Aufgaben immer auf die gleiche Art und Weise bewältigt werden. Eine sehr starke Institutionalisierung von Prozessen kann jedoch im Umkehrschluss auch zur Reaktionsunfähigkeit bei einem überraschend auftretenden Ereignis führen, da dann die gewohnten Handlungsmuster nicht zur Lösung beitragen können. Erschwerend kommt hinzu, dass es häufig die weniger offensichtlichen Entscheidungsprozesse sind, die im Hintergrund der Kernaktivität eines Unternehmens ablaufen und die letztlich für eine schlechte Reaktion auf einen Wandel im Geschäftsumfeld verantwortlich sind [Overdorf/Christensen (Disruptive Technology, 2000)]. Derartige Prozesse sind besonders schwierig zu kontrollieren und zu ändern durch das Management, selbst wenn sie bereits als Fehlentwicklungen erkannt worden sind.

Auch die Werte eines Unternehmens definieren, welche Innovationen erfolgreich realisieren werden können. Darunter verstehen Overdorf und Christensen [Overdorf/Christensen (Disruptive Technology, 2000), S. 69] in diesem Zusammenhang “standards by which employees set priorities”. Hierbei kann es sich beispielsweise um Entscheidungen über die Attraktivität von Bestellungen, die Einschätzung über die Wichtigkeit eines Kunden oder die Beurteilung der Bedeutung einer neuen Produktidee handeln. Prioritäten werden auf jeder Ebene eines Unternehmens gesetzt, was es insbesondere größeren Firmen erschwert, die Entscheidungsfindung stets konsistent auf die Ziele der Unternehmensführung abzustimmen. Allgemein anerkannte Werte bestimmen jedoch auch die Aktivitäten, die ein Unternehmen nicht leisten kann. So können beispielsweise neue Geschäftsideen, die nicht im Einklang mit den Werten eines Unternehmens stehen, nur schwer durchgesetzt werden, womit auch ganze Märkte unerschlos-sen bleiben können.

Letztendlich müssen Ressourcen, Prozesse und Werte gemeinsam analysiert werden, um abschätzen zu können, wie gefährdet ein Unternehmen in Bezug auf eine Disruptive Technology ist. Die vorhandenen Ressourcen können – je nach Ausprägung der vorhandenen Unternehmenskultur – durch die eingesetzten Prozesse auf verschiedene Weise kombiniert und Entscheidungen auf mehrere Arten priorisiert werden.

Ein Blick in die Vergangenheit zeigt, dass viele etablierte Unternehmen Probleme mit Disruptiven Technologien hatten. Christensen nennt hierzu im Rahmen seiner Studien eine Reihe von Beispielen aus den unterschiedlichsten Branchen [Christensen/Raynor (Solution, 2003)]. Offensichtlich stellen Disruptive Technologies für etablierte Unternehmen also kein triviales Problem dar, sondern vielmehr eine ernst zu nehmende Bedrohung, die im schlimmsten Fall den kompletten Verlust des Geschäfts zur Folge haben kann. In den folgenden Abschnitten werden Managementoptionen präsentiert, die aufzeigen, welche Möglichkeiten etablierte Firmen haben, angemessen auf derartige Herausforderungen reagieren zu können.

Die bisherigen Ausführungen haben die Gefahr verdeutlicht, die Disruptive Technologies für Incumbents am Markt darstellen. Es wurde insbesondere deutlich, dass der Slogan „stay close to your customers“ bei dieser Art der Innovation nicht die richtige Lösung darstellt, um dauerhaft erfolgreich am Markt zu agieren. Doch wie sollen etablierte Firmen reagieren? Generell gibt es hierbei zwei Möglichkeiten:

• Entweder sie betreiben „ceding“ und ziehen sich aus dem Geschäft zurück, um dieses ihren neuen Konkurrenten zu überlassen, oder
• sie versuchen die nötigen Fähigkeiten zu entwickeln oder zu akquirieren, um selbst als „Disrupter“ agieren zu können. Dies wird als „co-opting“ bezeichnet [Christensen/Anthony/Roth (next, 2004)].

Im Folgenden sind drei Möglichkeiten, auf disruptive Technologien zu reagieren, dargestellt:

• Interne Entwicklung neuer Fähigkeiten durch Ambidexterity
• Ausgliederung aus dem eigenen Unternehmen
• Akquisition von Konkurrenzfirmen

Eine Möglichkeit, erfolgreich auf Disruptive Technologies zu reagieren, besteht darin, die dazu benötigten Fähigkeiten intern im Unternehmen zu entwickeln. Firmen sollten dazu versuchen „ambidextrous“ zu werden [Danneels (Disruptive Technology, 2006)]. Diese Art der „Beidhändigkeit“ bedeutet, dass etablierte Firmen ihre Prozesse und Werte erweitern, um so die vorhandenen Technologien sowie neue Disruptive Technologien gleichzeitig forcieren zu können. Christensen nennt vier Schritte, die zu einer erfolgreichen Entwicklung von Fähigkeiten im Umgang mit Disruptive Technologies beachtet werden sollten [Christensen/Raynor (Solution, 2003)]:

1. Schritt: Beginnen bevor es nötig erscheint
Technologien brauchen eine gewisse Zeit, bis sie zur Anwendungs- und Marktreife gebracht werden können. Aus diesem Grund ist es nötig, bereits lange vor der eigentlich geplanten Ablösung der Technologie nach möglichen Nachfolgern zu suchen.

2. Schritt: Einem Topmanager die Verantwortung übertragen, der über ausreichende Kompetenzen verfügt
Bei der Schaffung einer neuen Wachstumstechnologie soll ein Topmanager, der über angemessene Kompetenzen verfügt und mit Disruptive Technologies vertraut ist, die Verantwortung tragen. Seine Schlüsselaufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass der Entwicklung der neuen Technologie ausreichend Ressourcen zur Verfügung gestellt werden und Technologien, die über disruptives Potenzial verfügen, in eigens dafür entwickelte Innovationsprozesse einzuspeisen.

3. Schritt: Ein Expertenteam schaffen
Damit das disruptive Potenzial der neuen Technologie nicht abflacht, soll ein „Heavyweight Team“ gebildet werden, das sich durch ein hohes Maß an Fachwissen und Innovationsbereitschaft auszeichnet.

4. Schritt: Das Personal schulen
Personal, das die Fähigkeit besitzt, disruptive Innovationen und deren Chancen zu erkennen sowie eine Einordnung für deren mögliches disruptives Potenzial vornehmen zu können, bildet das Fundament für eine florierende Innovationskultur eines Unternehmens. Daher ist es sinnvoll, Mitarbeiter mit dem Konzept der Disruptive Technology vertraut zu machen und sie für drohende Gefahren vom unteren Ende des Marktes oder auf neuen Märkten zu sensibilisieren.

Vielen Unternehmen bereitet es Schwierigkeiten, parallel zum Kerngeschäft auch als Disruptor zu agieren, da die Ressourcenallokation häufig zu Gunsten der etablierten, gewinnträchtigen Geschäftsbereiche erfolgt. Auch fehlt aufgrund der Angst vor Kannibalisierungseffekten mit bisherigen Produkten häufig die Motivation eine Disruptive Technologie entsprechend zu forcieren, was bei jeder der vorgestellten Reaktionsstrategien zu Problemen führen kann.

Um eine parallele Entwicklung der etablierten Technologie und einer Disruptive Technology in einem Unternehmen zu ermöglichen, kann es sinnvoll sein, den neuen Markt mit Hilfe einer vom Mutterunternehmen separierten Gesellschaft zu bedienen. Diese Ausgliederung (Spin-Out) ermöglicht die Entstehung von neuen innovationsfreundlichen Prozessen und einem Wertesystem, das der neuen Technologie die benötigten Ressourcen zubilligt. Denn beim Verbleib der Entwicklung im alten Unternehmen besteht immer die Gefahr, dass kritische Entscheidungen verstärkt zu Gunsten der etablierten Technologie getroffen werden, da diese den Hauptumsatzfaktor darstellt. Um die neu gewonnene Dynamik zu wahren, sollte es bei dieser Maßnahme unbedingt vermieden werden, den neuen Geschäftsbereich in das Kernunternehmen zu integrieren und dessen Prozesse und Unternehmenskultur zu übernehmen [Overdorf/Christensen (Disruptive Technology, 2000)].

Die dritte Strategie, dem disruptivem Wandel entgegenzutreten, kann darin bestehen eine geeignete Konkurrenzfirma zu akquirieren und somit die eigenen Fähigkeiten zu erweitern. Dies ermöglicht innerhalb kürzester Zeit die Aneignung von speziellen Prozessen und Werten, die häufig eine Schlüsselrolle im Umgang mit neuen Technologien einnehmen. Sehr wichtig in diesem Zusammenhang ist es wiederum, das neu erworbene Unternehmen nicht in das Mutterunternehmen zu integrieren, da sonst der Verlust der zugekauften Kompetenzen droht. Vielmehr ist es nötig, die Eigenständigkeit des Neuerwerbs zu fördern und gegebenenfalls lediglich für einen Ressourcentransfer aus der Muttergesellschaft zu sorgen, um beim Aufbau des neuen Geschäftsbereichs zu unterstützen.