Innovatoren - Rollen im Innovationsprozess

Das Promotorenmodell erscheint erstmals 1973 bei Witte [Witte (Promotoren-Modell, 1973)] und hat seitdem einen großen Einfluß auf die deutschsprachige Innovationsforschung. Dieses Konzept betrachtet die Durchsetzung einer Innovation als eine Zusammenarbeit verschiedener Personen, die dabei individuell verschiedene Beiträge leisten.

Im Gegensatz zum monopersonalen Champion-Modell trennt das Promotoren-Modell den Akteur im Innovationsprozess von seiner Funktion. Die Leistungen während des Innovationsprozesses erfolgen arbeitsteilig, wobei die einzelnen Akteure spezifische Leistungsbeiträge erbringen. Dabei stützen sie sich auf so genannte Machtquellen, die es ihnen ermöglichen, den Innovationsprozess gezielt voranzubringen [Hauschildt (Innovationsmanagement, 2004), S. 195 ff.].

Promotoren unterscheiden sich von anderen Organisationsmitgliedern darin, dass sie die Initiative ergreifen und Innovationen aktiv und intensiv fördern. Die Aktivitäten von Promotoren sind von ihrer Persönlichkeit, vom Motivationspotenzial der Innovation als auch von der Art der Promotorenrolle determiniert.

Das Promotorenkonzept ist symmetrisch zum Barrierenkonzept aufgebaut. In der folgenden Tabelle ist dargestellt, welche Promotoren die Aufgabe und Fähigkeit haben (sollten), welche Barieren zu überwinden und welche Machtquellen sie dabei nutzen:

Während Witte zunächst jeder Person nur eine Rolle zuordnete (Rollenexklusivität) [Folkerts/Hauschildt (Personelle Dynamik, 2002), S. 8 f.], haben weitere Studien sowohl eine Akkumulation von Rollen in einer Person als auch eine Aufspaltung einer Rolle auf mehrere Personen beschrieben [Witte (Promotoren-Modell, 1973); Kirchmann (Innovationskooperation, 1994); Folkerts (Promotoren in Innovationsprozessen, 2001)].

Insbesondere bei einer dynamischen Betrachtungsweise des Innovationsprozesses bewährt sich das Promotorenmodell als Rollenmodell. Es werden nicht in jeder Phase des Innovationsprojektes dieselben Personen benötigt, aber die Rollen des Macht-, Fach-, Prozess- und Beziehungspromotors sollten in jeder Phase des Prozesses besetzt werden, damit eine Überbetonung der einen oder anderen Rolle ausgeschlossen ist.

Empirisch konnte nachgewiesen werden, dass unbegrenztes, eigenmächtiges Handeln von Promotoren, insbesondere von übermächtigen Machtpromotoren, zu erheblichem Schaden für die betroffenen Organisationen führen kann. So wurden ökonomisch oder technisch gebotene Projektabbrüche verschleppt, Controllinginstrumente durch geschönte Zahlen außer Kraft gesetzt oder gar Qualitätsprüfungen durch gefälschte Testberichte unbrauchbar gemacht [Gemünden/Lechler (Projektabbruch, 1996)]. Bei Innovationsprozessen, in denen nur Machtpromotoren, aber keine Fachpromotoren agierten, kam es zu besonders häufigen und schwerwiegenden Fehlschlägen [Gemünden (Innovationsmarketing, 1981)]. In diesen Prozessen, die deutlich schlechter verliefen als Prozesse ohne Promotoren, wäre es besser gewesen, einen Fachpromotor hinzuziehen – oder abzuwarten, bis die Innovation sich weiter entwickelt und externe Berater konsultiert werden können.

Folkerts [Folkerts (Promotoren in Innovationsprozessen, 2001)] zeigt in ihrer Arbeit, dass es je nach Phase des Innovationsprozesses unterschiedliche Promotorenstrukturen gibt. So sind zu Beginn des Innovationsprozesses vor allem die Machtpromotoren von Bedeutung. Im weiteren Verlauf nimmt die Bedeutung der Prozesspromotoren immer weiter zu und erreicht in der Mitte des Prozesses, während der Entwicklungsphase, ihren Höhepunkt. Der Einfluss der Fachpromotoren ist während aller Phasen konstant.

Es ist stark von der individuellen Persönlichkeit abhängig, welche Promotorenrolle eine Person übernehmen kann. Nicht jeder lässt sich zu jedem Promotor ernennen. Um erfolgreich Promotoren zu finden, zu fördern und zu binden, ist ein systematisches Konzept erforderlich:

• auf die Charakteristika einzelner Promotorenrollen ausgerichtetes Personalmarketing, entsprechend konzipierte interne und externe Personalauswahl,
• Personalentwicklungsmaßnahmen,
• Bereitstellung von Ressourcen,
• Entwicklung spezifischer Anreizsysteme,
• Bindung von Promotoren an das Unternehmen.